こんにちはふぁんたろーです。
人手不足、ビジネスの第一線で戦っている方なら、少なからず感じている労働力不足
運よく自分のチームに新しいメンバーが入ってきたとしても、戦力となるまでは仕事を教えたり仕事を監督する必要があり、却って現場の重荷になっている事が多いんじゃないでしょうか。
特に新人が配属されると社会人として云々からプライベートな部分も含めたケアをしたりとまるで二人分の仕事をこなしている錯覚さえ感じるかもしれません。正直これなら人が増えなければよかったと思うことさえ。。。
この記事では新人教育や部下育成において、これまでは当たり前だったが実は無駄だったことを省いて加速的に育成するための手法を紹介します。
厚生労働は令和元年に「労働経済の分析 －人手不足の下での「働き方」をめぐる課題について－」の中で人手不足が職場環境に影響を及ぼすし、その具体的な影響の一つとして、「従業員の働きがいや意欲の低下」を挙げているそしてそれを展開する中で、「働きがい」、「人材管理、育成」「個人の成長」に分けて課題の分析等をまとめています。
コロナ渦においてはさらに人手不足が深刻化している中、とはいえ組織にとって人手を増やすことは重要課題なので自分のチームに新しいメンバーが入ってくる可能性は十分にある。
そんな時に今までのやり方では、教育する側、受ける側どちらにとっても効率が悪いことがたくさんあります。
本記事では以下にまとめた3つの無駄を排除することで、新人の成長スピードを早めるとともに教育する側の凝り固まった教育概念を変えていければと思います。
これからの人材育成に不要な3つの無駄
- 情報の出し惜しみ
- 過去の教育スピードに合わせたカリキュラム
- 雑用仕事の押し付け
情報の出し惜しみ
教育をする側は情報の出し惜しみをせず持てる知識は全部さらけ出すべきです。
これまで人材育成の現場では「自分で学ぶ」がほとんどの人が自分が受けてきた教育の流れとして脈々と受継いでいるのではないでしょうか
先輩に質問する前に自分で調べる、自分で考えたうえで質問しろとはよく言われたと思います。
ふぁんたろーも過去にはこれでめっちゃ怒られました汗
ですので、私自身数年前までは後輩や新人から何かを聞かれたときは決まっていつも自分で調べたかを聞いて、調べた内容、導き出した答えを聞いて
ただダメ出しをし、何度も調べなおさせて答えに近づけようとしてました。
今更考えると極めて非効率です。だって先輩は答えをもっているんですから。
しかもビジネスにおけるやり方や考え方に対する正解は複数あることもザラです。つまり先輩が欲しい答えを出す。という途方もない問題に新人は付き合わされているわけです。
効率化と即戦力化を念頭に置いた場合、答えは先に出してあげたほうが早いです。答えを探すプロセスが大事なんだという答えはごもっともですがそれはもう少し成長してからで間に合います。
ですが根本的な問題は先輩の心構えにあります。
自分が時間をかけて身に着けた知識を簡単に後輩にやるのが気に入らない
という先輩としてのメンツをどうコントロールするかです。
こんなものはさっさと捨てましょう。
自分のもてるすべてのノウハウをくれてやっても、後輩に追い抜かれることはまずありません。
もし抜かれたとしたらおそらく別の要因があるはずです。笑
ふぁんたろーは今では、後輩やチームメンバーに対してノウハウは全部上げるから早く自分を追い越してね♪
追い越した先でもっと効率の良いノウハウを発見したらそれ教えてねと言っています。
正直若いうちに既存のノウハウを身に着けてそれを改善してもらったほうがはるかに効率的です。
しかも若い世代はその時代に合った形で既存のやり方を変える「センス」を持っています。
しかも職場で最初に仕事を教えてもらった人って特別で、その人に受けた教育を色濃く受け継いでいく。まさに3つ後の魂100までです。
自分を超えてどんな大物化けるか、またその子の成長のノウハウを自分の新たな成長に結びつけるきっかけにして楽しみましょう。
過去の教育スピードに合わせたカリキュラム
カリキュラムは教育対象者に対し、なりたい状態、必要なこと、実際の行動を年間と3ヶ月単位で設定しその進捗を週次でレビューしていきましょう。
新人は最初の半年はとりあえず業務開始の1時間前に出社して掃除して、業務中は電話番をしながら、雑用をこなし、夕方には一日の振り返りと称して
先輩のストレスのはけ口として説教されて、先輩が帰るまで家に帰れない。なんて皆さんの職場ではまかり通ってないですよね？
昭和の慣例を、平成を通り越して令和の時代まで持ってきていたら会社の業績は上がらないでしょう。
大事なこと 1年後のなりたい状態を明確にする
新人の場合、1年を通してのなりたい状態は多くの場合「一人前になる」でいいと思います。プラスして何か定量的な成果を加えるといいでしょう。
例えば「XX円の売り上げを上げる」、「XXの資格を取得する」などですね。
3ヶ月単位の計画は緩い成長カーブを描きましょう。例えば新人であれば最初の3ヶ月は「製品紹介を正しく行えるようになる」とかでいいでしょう。
計画を立てるときに必要なこと
1年間のなりたい状態に必要なことをより具体的にKPIとして落とし込んでいく段階です。
売上の場合、方程式は 客数×客単価×購買頻度 となるので、自社の製品に合わせて年間計画に合わせてセットしましょう。
この時に年間目標を4で割った数値にしないように気を付けてください。最初の3ヶ月と最後の3ヶ月で求められる活動量が同じだと
成長のスピードと、求められる活動成果がリンクしないからです。
方針を決めたら行動あるのみ
必要なことまで落とし込みができていれば、あとは実際のスケジュールに落とし込んで何をいつまでにやりきるかの線を引くだけです。
実はこの時にデイリーレベルまで落とし込む必要はありません、普段の業務において突発的な出来事は往々にして起こりえますので
ざっくりのスケジュールだが、週単位で物事が確実に運ぶようにデザインしましょう。
お寿司屋さんの修行だと見習い期間を何年、何十年と耐えてようやくネタを握らせてもらうなんて言う話があります。
そこに目を付け、3ヶ月ですし職人になれるスクールが出てきています。どちらが正しいのかはわかりませんがビジネスの速度に順応するという点においては3ヶ月のスクールはアリだと思います。
新人教育においてもこれまでは1年かけて1人前にしていくのが当たり前だったとして、それを3ヶ月に圧縮することは十分できると思いますし、そのくらいのスピードで人材を育成していかないと
人手不足の解消よりも、自分の仕事の負荷を早く減らすことにつながりますよね。新人には早く育ってもらって楽しく仕事しましょう。
雑用仕事の押し付け
雑用の押し付けと書くと先輩が意地悪しているように見えますが、実態としては新人は必ずこれをやらなければいけない系の仕事群を指します。
電話は全部新人が出るとか、印刷は新人とか、一見顧客の相手など、会社によってさまざまな「新人仕事」があるはずです。
新人がいなければその組織で一番の若手がやらされている事が多く、この若手も下に後輩が入ってくればこの雑用から解放されるため
嬉々として引き継がれることが多いでしょう。
本当に新人がやるべき仕事？
電話対応は、まずはお客様対応を覚えるためだったり、社会人経験も乏しく基礎業務を取得するために積極的にやらせることは賛成です。
ですが、慣れたらみんなでやるべきですよね。実際には直接業務に結びつかない、やりたくない仕事を新人にやらせれている部分は多分にあるはず。
年功序列の時代はとっくに終わっています。
先輩が快適に働ける環境維持のために新人を酷使するのはやめましょう。
ふぁんたろーも電話とるのは面倒ですが、取れるときはとるようにしています。マネージャーが電話とるのってメンバーにとっていい刺激になりますよ。
新人のモチベーションを上げつつ、自分は若かりし頃の気分を取り戻しながら楽しみましょう。
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